ТМ-система ЦСТМ ТвГУ: годовой план индивидуального развития сотрудника
Годовой план индивидуального развития сотрудника является очень важным звеном ТМ-системы ЦСТМ ТвГУ и, пожалуй, одним из самых сложных не столько с точки зрения внедрения, сколько для реализации, т.к. работая в условиях многозадачности уделять время еще и личному развитию, т.е. важным, но не срочным делам, довольно сложно. Парадигма срочности меняется с большим трудом.
Предвижу возражения и критику противников планирования деятельности, которых по моим наблюдениям больше, чем сторонников. Какой еще может быть план индивидуального развития? Разве у вас планов мало? И годовой план со 111 задачами, и оперативный, и еженедельный! А ведь еще ежедневные «ГСД» и еженедельные тренинги эффективности! Разве недостаточно развития?
Нет, если вы хотите работать в коллективе мотивированных сотрудников. Все, что предлагает ТМ-система ЦСТМ ТвГУ, создает обучающую среду, а, значит, способствует развитию и обновлению метакомпетенций, помогает овладеть навыками партнерского взаимодействия, коллективного принятия решений, умением быстро подстраиваться под изменяющиеся условия, новые требования. Но это векторы развития, которые во многом определяются средой, профессиональной областью и видением руководителя.
На мой взгляд, для развивающейся организации важно, чтобы в ее рамках каждый сотрудник мог реализовать себя, выбрав тот путь, те виды деятельности и задачи, которые ему наиболее интересны. Также важно помнить, что чаще всего любимую работу превращает в надоевшую ощущение рутины. Но чтобы иметь возможность делать что-то новое, необходимо постоянно держать в фокусе внимания собственное развитие. Все это и есть – основа мотивации.
Кроме того, вчерашний студент далеко не сразу может реализоваться в том, чего ему бы хотелось. Для этого необходимы дополнительные знания и навыки.
Таким образом, чтобы превратить «хотелки» в реальные результаты и нужен план индивидуального развития.
Каковы основные направления индивидуального развития сотрудников ЦСТМ?
По сути направлений индивидуального развития всего два:
1) развитие навыков, повышающих общую профессиональную компетентность;
2) овладение знаниями и навыками, позволяющими работать в новой для себя, но интересной и мотивирующей зоне.
Важное требование: знания и навыки должны соответствовать целям и направлениям развития ЦСТМ ТвГУ и быть востребованными.
Как определить, какие профессиональные компетенции требуют дополнительных усилий по развитию?
Ежегодно, в июле, я организую оценку уровня развития компетенций сотрудников ЦСТМ ТвГУ. В центре внимания следующие группы компетенций:
- профессиональная компетентность: профессиональное знание предмета основной деятельности, умение спланировать собственную деятельность, результативность;
- коммуникативная компетентность: характер поведения во время групповых дискуссий, культура межличностной коммуникации, умение строить конструктивный конфликт;
- уровень ответственности: исполнительская ответственность, по отношению к общекомандным ценностям, за собственные участки работы;
- уровень креативности: способность к инновациям, нестандартным решениям; гибкость, умение приспосабливаться к изменяющимся требованиям внешней среды;
- конструктивная инициативность.
Оценка дается по 10-бальной шкале на основе развернутых критериев. Каждый сотрудник оценивает себя сам. Кроме того, его оценивают коллеги и руководитель. Затем выстраивается диаграмма, которая позволяет соотнести самооценку и среднюю оценку коллег с максимальным баллом. В этом году полученные результаты будут сравниваться и с результатами предыдущего года (для тех, кто работает не менее 2-х лет). Анализ данных позволяет выявить те компетенции, которые требуют развития. Затем в рамках тренинга эффективности сотрудник при помощи коллег выбирает наиболее интересные для него и эффективные инструменты их развития.
Как происходит выбор сотрудником новой функциональной зоны развития?
Первоначальный выбор каждый сотрудник делает самостоятельно, т.е. решает в какие новые задачи или участки работы он будет вкладываться в течение года, чтобы расширить свой функционал. Затем мы с ним обязательно проводим предварительную беседу, чтобы я поняла, как он себя видит в этих зонах, насколько четко представляет свое развитие, и как его выбор соотносится с целями и задачами Центра. Происходит это все в конце июля – в августе, но обсуждаются данные вопросы гораздо раньше (апрель-июнь), т.к. требуют серьезного подхода и предварительного обдумывания. По желанию сотрудника или моей инициативе, мы этот вопрос можем вынести на дополнительный тренинг эффективности или уделить ему часть времени в рамках решения другой проблемы.
Следующий шаг — тренинг эффективности, посвященный непосредственно разработке годового плана индивидуального развития, где при помощи всего коллектива выбираются технологии и инструменты для будущего развития, и осуществляется первоначальное планирование, т.е. привязка поставленных задач к конкретным неделям/месяцам.
Безусловно, навязывание в данном случае бесперспективно. Поэтому мы можем высказывать свое мнение, но выбирает человек сам. Я стараюсь сделать все, чтобы решение было максимально самостоятельным. Но такое коллективное обсуждение очень важно, т.к. оно помогает каждому разобраться в себе и получить помощь в тех зонах, которые вызывают затруднения.
Таким образом, годовой план индивидуального развития сотрудника ЦСТМ представляет собой синтез задач на развитие общих профессиональных компетенций и тех компетенций, которые помогут ему овладеть новым функционалом. Каждый сотрудник, основываясь на своем видении и рекомендациях руководителя и коллег, выбирает зоны для развития и представляет их в виде плана. Единого подхода к визуальному решению плана не существует. Каждый придумывает для себя свой план-мотиватор. Кто-то создают список задач и проставляет месяца, в которые он будет над ними работать (см. рис.1), кто-то делает интеллект-карту сначала на год, а затем и на каждый месяц, кто-то осуществляет планирование по схеме «направление-действие-результат».
С какими сложностями можно столкнуться?
Безусловно, чтобы в течение всего года успевать решать все задачи, соответствующие твоим зонам ответственности, и еще и постоянно вкладываться в свое индивидуальное развитие, необходим высокий уровень внутренней мотивации. И это одна из самых главных сложностей.
Практика показывает, что у нас пока влияние внешней мотивации на результативность является определяющим. В чем это выражается?
Во-первых, был введен такой мотивирующий инструмент, как ежемесячная презентация итогов индивидуального развития. Инструмент выбирали сами сотрудники, но задача – решить данную проблему, была поставлена перед ними на тренинге эффективности. В итоге каждую последнюю пятницу месяца сотрудники выступают перед коллективом с презентацией (она составляется в программе Power Point) тех результатов, которых они добились в прошедшем месяце, а после представления итогов – отвечают на вопросы коллег. Безусловно, это внешний мотиватор, но, как отмечают сами сотрудники, он очень эффективный, и такие пятничные презентации у нас проходят всегда очень позитивно.
Вторым внешним «мотиватором-пинариком» являюсь я. Поскольку мне известны зоны развития сотрудников, я стараюсь в течение года поручать им задачи, способствующие реализации выбранной траектории. Конечно, я это делаю, когда вижу, что уровень уже достаточный, но страх новизны и собственной некомпетентности мешает действовать. Тогда я и выступаю внешним мотиватором и «пинариком» одновременно.
Не очень высокий уровень самомотивации обусловлен следующим комплексом причин:
- Не все способны видеть перспективы своего развития, поэтому бывает, что сотрудники или выбирают не то направление, или переоценивают собственные силы, что приводит к невыполнению плана.
- Парадигма срочности преобладает, поэтому сотрудники сначала стараются выполнить те задачи, которые зафиксированы в индивидуальном недельном плане работы. А в итоге высокий уровень многозадачности приводит к откладыванию важных, но несрочных задач собственного развития.
- В ходе реализации своего плана индивидуального развития сотрудники понимают, что это «не мое». На мой взгляд, это тоже результат. В таком случае в течение года мы просто план корректируем. Ведь план работает на человека, а не наоборот. Планирование ради планирования – это не наш вариант.
- Выбранное направление развития оказывается сложным, т.е. сотрудник еще до него не дорос. Это один из самых сложных вариантов, когда, вроде бы и хочется, но трудности пугают и мешают двигаться вперед. Здесь необходимо к каждому человеку искать индивидуальный подход и находить тот вариант, который будет ему по силам.
- Отсутствие навыка работы без внешней поддержки хотя бы в форме контроля. Отсутствие постоянного контроля со стороны руководителя – это прекрасно. Но это означает, что ты полностью отвечаешь за результат. Не все готовы к такой ответственности. Работать по предлагаемому алгоритму, срокам, установленным сверху и под контролем оказывается проще, особенно для молодых специалистов, которые преобладают в коллективе ЦСТМ ТвГУ.
Таким образом, годовой план индивидуального развития – это один из самых сложный элементов системы управления ЦСТМ ТвГУ. Причем свои сложности есть и у сотрудников, и у руководителя. Но без него вся система просто не имеет смысла.
Если у вас появились вопросы, то их можно задать и обсудить на специально созданной площадке http://oksanasmirnova.livejournal.com/21603.html. Вы сможете оставить вопрос в виде комментария анонимно или официально, используя инструментарий, предлагаемый LJ, или через свой профиль в какой-либо из социальных сетей.